コンサルティング業界情報

アウトソーシングビジネスの増加

2009-03-13T14:42:00.001+09:00

本業回帰、コスト削減

アウトソーシングという言葉は定着して久しいですが、日本のファームがこのビジネスを本格化させてきたのはここ数年の話です。

クライアントへの提案ポイントは、企業での人材不足改善、コスト削減などを実現し、自社が最も得意なコア事業に経営資源を集中させることで、他社と差別化できる専門性・競争力を獲得することです。

特に本業以外でコストのかかるIT領域に関してのITアウトソーシング(ITO)は、早い段階で推進されてきました。また更なるコストメリットを生み出すために、インドや中国などにITの開発・運用拠点を設立し低コストで競争優位性を保つファームも登場しました。歴史上、グローバルを巻き込んでソリューションを提案することはファームの得意とするところです。

コンサルタント育成の場として

通常の経営コンサルティングは数か月の短い期間でクライアントに成果を出すことが求められます。クライアントの業務を迅速にキャッチアップし、満足させる成果を出すという非常にプレッシャーのかかる仕事です。

しかしアウトソーシングは、クライアントと長い関係を前提としており、ITスキル・業務スキルを理解・習得する時間が十分得られるため、将来のコンサルタントを育てる場としてファーム側が捉えているという見方もできます。

クライアントとの関係性構築

また、日本のコンサルティング業界も成熟を迎えつつあり、新規でプロジェクトを獲得し続けることは容易ではありません。各ファームは新規案件獲得と既存クライアントからの継続受注を組み合わせて、経営の安定させていきます。継続的かつ長期的に案件を受注する意味では、アウトソーシングに勝るものはなく、各社が力を入れる背景となっています。

大手資本の中のコンサルティングファーム

2009-03-12T14:38:00.001+09:00

2002年以降に加速する大手資本の参加

2002年にPwCコンサルティングをIBMが買収を発表したことをスタートにここ数年、大手資本におけるコンサルティングの参加が増えてきました。

アビームコンサルティングは2004年にNECと戦略的業務提携を発表。NTTDATAは、2005年にザカティーコンサルティングに資本参加。1991年に設立したNTTデータ経営研究所と2004年に設立したNTTデータビジネスコンサルティングと合わせて3つのファームを傘下に収めています。

日立製作所は前身のエクサージュを2006年に日立コンサルティングに社名変更。総合商社の三菱商事と投資ファンド運営会社であるRHJインターナショナルという、今までには無い資本構成から、元PwCコンサルティング代表の倉重氏を中心に、2008年にシグマクシスを立ち上げました。

またSAPジャパンやマイクロソフト、日本オラクル、ワークスアプリケーションズなど自社ERP製品を販売・導入しているベンダー企業は、導入する前段階の業務要件定義、業務改革などのコンサルティングを手掛け始めています。

ワンストップサービス

このような大手資本によるコンサルティングの参加は、クライアントの求めるワンストップサービスから来るものです。業務コンサルティングからIT導入までをグループとしてワンストップで提供できる体制を整えてきました。

中立性に対する批判

コンサルティングとは元々企業や行政に対し、外部から中立・客観的に現状把握、問題点を指摘、原因を分析し、対策案を提示する業務ですが、近年は資本傘下に入ることでクライアントのニーズを満足させる半面、本質的な中立・客観性が失われている批判を受けている部分もあります。

グローバル案件増加

2009-03-11T14:34:00.001+09:00

日本企業のグローバル化・ロールアウト

日本の製造業は中国をはじめアジア諸国の追随を受け、激しい競争に巻き込まれています。グローバル化の進展は予想以上に早く、研究開発活動から生産、マーケティング活動まで世界各地の現場で様々な問題が起こっているのです。

世界の企業と戦うためには今まで以上のコスト削減が求められながら、高品質な製品をタイムリーに提供しなければなりません。

日本で研究開発・設計を行い更なる高付加価値製品を生み出し、アジア諸国などで生産を行い、低コストを実現します。また現地法人を設立する際には、現地にあったマーケティングを行い、現地で雇う従業員との労使関係もクリアしていかなければならないのです。

このように、日本企業が海外展開する際にファームが支援する案件を、ロールアウトと呼びます。2000年以降増加傾向にあり、各ファームも対応してきています。例えば、コンサルタントを採用する際には語学力を持っている人材は優遇される、というファームもあるほどです。

外資系企業の日本進出・ロールイン

逆に外資系企業が日本進出に伴い、日本法人設立する際や、グローバルに展開している企業が独自の業務標準を持つ場合、日本向けにカスタマイズする案件を、ロールインと呼びます。

グローバル化案件を経験できる魅力

日本企業の海外進出を推進するロールアウト案件は生産・物流・在庫を可視化させ、一括管理できる仕組みを構築することが成功のポイントになります。グローバルSCMシステム構築など高度なソリューションにチャレンジすることになり、海外の文化の理解も重要です。

こうしたプロジェクトは、コンサルタントにとって大変やりがいもあり、このような仕事ができるファームには、優秀な人材も惹きつけられるのです。

J-SOX対応を支援するコンサルティングファーム

2009-03-10T14:29:00.001+09:00

米国でSOX法が導入された背景

エンロン事件やワールドコム事件に代表される企業不正事件がきっかけとなり、改めて内部統制の重要性が社会的に認識されました。

内部統制とは、企業が法令を遵守し、不正な行為が生じないように、企業内でのコントロール等をする仕組みのことで、日本に先んじて2002年7月に投資家保護のために成立しました。

日本版SOX法(J-SOX)が導入された背景

カネボウ事件などの不正事件が多発し、従来の日本の会計監査では諸外国と比較した場合に内部統制の評価等に費やされる時間が少ないことが明らかになりました。また米国をはじめ、諸外国においてもSOX法に類似した法令が導入されたことから、J-SOXが導入されることになったのです。

コンサルティングファームが支援すること

J-SOXはすべての上場企業が対象になる。対応企業は実施される基準に従い、全社的な内部統制、決算・財務報告プロセスおよび業務プロセスの内部統制、IT全般統制といった分野ごとのルールの整備・明文化をします。さらに、会計年度ごとに運用状況を内部統制報告書として内閣総理大臣に提出し、監査法人によって監査を受けなければなりません。

コンサルティングファームでは上記の導入、プロセス改善、運用面を全面的に支援します。
特にJ-SOXの特徴は「ITへの対応」を要素に追加している点です。会計システムに繋がる販売、購買、生産管理などの業務システムが統合され業務処理の自動化を実現し、システム利用に関する認証やアクセス管理、マスタデータの一元管理などITに係わる業務処理統制が元々組み込まれているERPパッケージは非常に有効なソリューションです。

この分野を得意とするコンサルティングファーム各社は、その対応支援として、2006、2007年はJ-SOX特需として活況を呈しました。

会計事務所系ファームがなくなった日

2009-03-09T14:25:00.001+09:00

会計事務所系ファームがなくなった理由

すべてはエンロン事件から始まりました。エンロン社は総合エネルギー取引を行う企業で2000年度は売上高1,110億ドル（全米第7位）の有数の大企業でした。しかし巨額の不正経理・不正取引が明るみに出て2001年12月に破綻に追い込まれたのです。

そのエンロン社の会計監査を担当していたのがアーサー・アンダーセン。会計粉飾、証拠隠避などに関与していたため信用失墜、解散に追い込まれました。当時アーサー・アンダーセンは会計・税務・ビジネスコンサルティングを３つの柱をとして業務を展開しており、エンロン社からもビジネスコンサルティングの報酬をもらっていました。

米証券取引委員会は、株主保護の観点から、会計事務所の監査業務とコンサルティングなど監査以外の業務を分離する規制を導入しました。

悪意があれば、コンサルティングの成果を過大に見せるために、会計監査結果を操作するかも知れないからです。そして、当時会計事務所系と言われていた各ファームは会計事務所から離れる選択をするのです。

各々の道へ

2002年、アーサー・アンダーセンはべリングポイントと事業統合、PwCコンサルティングはIBMに買収されIBMビジネスコンサルティングサービスになりました。

2003年、デロイトトーマツコンサルティングは監査法人トーマツと資本関係を解消し独立。

現在はNEC傘下に入りアビームコンサルティングとなっています。アクセンチュアは元々アーサー・アンダーセンのコンサルティング部門でしたが1989年にすでにアンダーセン・コンサルティングとして分社独立。

2001年に現在の社名に変更されており、エンロン事件やアーサー・アンダーセン解散の影響は全く受けていません。業界ではこの流れを受け、会計事務所系ファームを、総合ファームと呼ぶようになったのです。

資本変更、統合合併、大きな変化が起きた2000年以降

2009-03-08T14:21:00.001+09:00

資本変更が進む

2000年以降になると様々な背景から、各ファームの統合、資本変更などが行われました。
まず大きい転換期は、会計事務所系ファームが、会計事務所から分離して独自の道を歩み始めたこと。エンロン事件（2-7参照）を発端として、会計監査業務とコンサルティングは同時に行えないことになったためです。

アンダーセンコンサルティングを始めとする、会計事務所系ファームは、分離独立や別の資本傘下に入る道を選び、名前改め「総合系コンサルティングファーム」と呼ばれるようになりました。しかし、資本構成や名前が変わっただけであるため、実体としての中身は大きく変わっていないのです。

統合合併も進む

そして統合合併が加速したものこのタイミングです。ベリングポイントはKPMGコンサルティングと朝日アーサーアンダーセンが事業統合して出来あがりました。ザカティーコンサルティングは、アーンスト＆アングとキャップジェミニとの合併の後、社名変更、NTTDATAの傘下に入るなどの経緯を経て出来上がりました。

生き残りをかけて、合併統合、資本変更を繰り返し、クライアントに選ばれるファームとして現在の姿に変わってきたのです。

総合化の加速

また近年のキーワードは「総合化」です。クライアント側のニーズとして、戦略構築からシステム開発・運用・アウトソーシングまでワンストップサービスを提供できる体制を求め始めています。

その体制を築くために、各ファームは合併やシステム開発専門の子会社の設立なども行われてきました。

SI企業も、本業のシステム構築からコンサルティング領域に進出しており、競争はコンサルティング業界内にとどまらず、IT業界も巻き込んで行われています。

コンサルティング業界がいよいよメジャー化する90年代後半

2009-03-07T14:16:00.001+09:00

数百名の新卒採用を始める各社

90年代前半の苦しい時期を乗り越え、ERP導入ラッシュを迎えた各ファームは、一気に成長路線に入り、新卒で100名以上の採用を行う会計事務所系ファームも出始め、新卒市場におけるコンサルティング業界の認知も一気に高まりました。

就職ランキングの上位に登場し始めたのも、この90年代後半です。入社後、各ファーム独自の研修と合わせERPベンダーの研修を経て、半年後に現場に出始めるスタイルが多くありました。

広がる中途採用

新卒採用に合わせて、中途採用のボリュームも各社競い合うように増やしはじめました。
ERP導入ラッシュを背景にいろいろなスキルセットを持つ人が必要になったからです。たとえば、事業会社において、経理財務実務経験者、人事制度構築経験者、経営企画部門経験者、生産管理現場経験者など企業内において専門性を身につけた人材の採用を積極的に進めました。

90年代後半から、事業会社で業務の専門性を身につけてから、コンサルティング業界にチャレンジするというキャリアパスが出来始めたのです。

また、SI企業で基幹業務システム導入経験者などは、即戦力に近い形で受け入れられました。

ソリューションが続々誕生

この時期、時代背景に合わせ様々なソリューションが誕生しました。90年代後半は、金融ビッグバンや規制緩和、IT革命、来るべき21世紀への戦略立案、連結経営、キャッシュフロー経営、日本企業のグローバルな競争力構築など様々なキーワードが生まれました。それだけ国として企業として変革が求められた時期だったのです。

それらの変化に対応するため、CRM、SCM、PLM、ALM、ビジネスインテリジェンス、シェアードサービス、などの現在では一般用語になりつつあるテーマが生まれたのもこの頃です。

組織人事系ファーム

2009-03-06T14:08:00.001+09:00

組織人事系ファームとは

企業の経営戦略や業務システムも重要ですが、それを実行する人と組織が能力を発揮できないと企業として成長していくことができません。組織人事系は、企業において重要な「人」と人が働く「組織」に関するコンサルティングを行います。

組織人事系ファームが制度改革によって、組織を変えるアプローチであるのに対し、教育研修系ファームは構成員の意識改革や能力向上によって組織を変えるアプローチをとっています。

組織に関するコンサルティング

企業や人の土台となる組織を制度改革などで変えるアプローチです。人事制度の設計や退職金制度、給与制度、福利厚生、年金、組織改革などが具体的なものとなります。

近年では、成果主義人事制度の導入、確定拠出型年金制度などもコンサルティングテーマになっています。

人に関するコンサルティング

教育などにより、能力向上、意識改革などを行い、組織を変えるアプローチです。マネジメント力やモチベーションの向上、組織活性など具体的なものが多いです。

M&A後の組織人事系コンサルティング

M&Aの増加に伴い、組織人事系コンサルティングも需要を増しています。M&A後、人事制度、評価制度、給与制度、組織風土なども重要な課題です。

いかにスムーズに組織の合併ができるのか、組織人事系コンサルタントにかかる期待も大きくなっています。組織人事系のコンサルタントが持つ専門性は、今後も需要が高まってくると言えます。

主な組織人事系ファーム

組織人事系に特化しているファームは外資系が多いのが特徴です。外資系ですと人事制度や福利厚生、年金などの領域、国内系だと採用や研修のなどの領域を中心にコンサルティングを行っています。

組織人事系のファームはマーサージャパン、ヘイ・コンサルティング、タワーズペリン、ワトソンワイアットなどがあります。

国内系ファーム

2009-03-05T14:05:00.001+09:00

国内系ファームとは

国内系ファームとは、単に資本の違いではなく、独自のコンサルティングスタイルを確立しています。中小企業の割合の多い日本において、中小企業をメインターゲットとし、現場に深く入り込んだコンサルティングを顧問型で行っているのが一般的です。基本的に一人で数社を掛け持ちし、コンサルティングを行います。

国内系ファームの事業形態

コンサルティングが中心の事業ですが、国内系ファームでは、社員教育、各種セミナー、書籍出版なども行っています。社内で蓄積された独自のノウハウや知識を有効に活用していると言えます。セミナーについては、有料のものも、無料のものもあり、セミナーにてサービスについての情報提供をし、営業活動（クライアント獲得）につなげていくこともあります。

国内系ファームの主なコンサルティングテーマ

コンサルティングのテーマについては、戦略から、業務改善、組織人事、IT、営業、マネジメントなど非常に幅広いテーマがあります。

中小企業を対象にしているファームが多いので、外資系や大手総合系、シンクタンクとは競合にならないケースが多いです。

主な国内系ファーム

国内系独立系ファームと財団法人・社団法人系ファームとに分けられます。前者では、流通業界や営業支援に強い船井総研、経営コンサルティングのタナベ経営、ビジネスブレイン太田昭和など、後者では日本能率協会、社会生産性本部などが挙げられます。

ファイナンシャルアドバイザリー系ファーム

2009-03-04T14:01:00.001+09:00

ファイナンシャルアドバイザリー系とは

主に財務面のコンサルティングを行うファームですが、近年のM＆A市場の活性化もあり、M＆Aに関連する財務コンサルティング業務が増えてきています。しかし、そこだけに留まらず、M＆A後の戦略、業務、ITなどのコンサルティングも一貫して行うファームもでてきており、領域を徐々に広げてきているといえます。

ファイナンシャルアドバイザリー系ファームの歴史

元々は世界４大監査法人と呼ばれていたKPMGやアーンスト＆ヤング、プライスウォーターハウスクーパース（以下PｗC）の一つの部門として、アドバイザリー業務を行っていましたが、前述のエンロン事件以降、別会社として新たに設立されました。

したがって2000年以降に設立されたファームが多くあります。このようなグローバルな背景もあることから、クロスボーダーな案件も数多くあります。

主な業務

M＆Aの戦略やストラクチャーの提案などを行うM＆Aトランザクションアドバイザリー、企業の価値や資産の評価などを行うバリュエーション、財務面におけるデューデリジェンス、企業の再構築などを行うリストラクチャリングなどが主です。加えて、独自の業務を行っています。

主なファイナンシャルアドバイザリー系ファーム

PwCのメンバーファームのPwCアドバイザリー、Ernst & YoungのメンバーファームのアーンストアンドヤングTAS、KPMGのメンバーファームであるKPMG　FAS、デロイトのメンバーファームのデロイトトーマツFASなどがある。

シンクタンク

2009-03-03T13:56:00.001+09:00

シンクタンクとは

総合研究所と呼ばれるところが多く、証券会社や銀行が母体となっているケースが多くみられます。シンクタンク（think　tank）は、直訳すると頭脳集団という意味です。

経済や政治のプロフェッショナルが集まり、社会問題や政治問題について研究し提言したり、経済調査をしたりするイメージが強いですが、経営戦略立案、業務改善、ITコンサルティング、システム構築、組織人事など様々なサービスを展開しており、幅の広さでは、総合系コンサルティングファームにも引けを取らないシンクタンクもあります。

シンクタンクの母体組織

多くのシンクタンクは母体となる組織（銀行や証券など）を持っています。そのためグループ企業をクライアントとしたコンサルティングも行っており、安定した経営が成り立っています。しかし、その割合には各社で差があり、グループ外の企業を中心にコンサルティングをしている会社もあります。

シンクタンクの強み

サービスに広がりを見せるシンクタンクですが、強みとしているのは、調査とシステム構築の場合が多いです。これらはシンクタンクが、母体となる企業の調査部や電子計算部などから独立してできたことに関係しています。

その部分を強化しながら、サービスを広げています。調査が主体か、システム構築が主体か、それぞれに特徴があるのです。

主なシンクタンク

銀行を母体とする銀行系は、三菱UFJリサーチ＆コンサルティング、日本総合研究所、みずほ総合研究所。証券会社を母体とする証券系は、野村総合研究所、大和総研などです。その他にも企業系の富士通総研や三菱総合研究所などがあります。

IT系ファーム

2009-03-02T13:55:00.001+09:00

IT系ファームとは

ITは近年もっとも需要の高まった領域です。主に企業の業務課題を発見し、課題解決を支援するシステムを設計し、時にその構築を行い、課題解決をします。具体的には、財務・会計、人事・給与、顧客管理、販売・在庫管理、購買管理、生産管理などの業務においてシステム化、効率化するためのプランを作成し、システム導入サポートをすることで業務課題を解決するのです。

最近では、業務改善、改革プランの提案だけでなく、システムの設計、システムの開発、プロジェクトの管理、さらには、システムの運用まで手掛けるようになっています。

IT系ファームとSIの違い

システムインテグレーター（SI）との違いは、SIはシステムの導入が目的ですが、IT系ファームは、クライアントの業務上の課題解決が目的で、そのツールとしてITを活用するという立場をとっています。

したがって、状況によっては、ITを活用しないということもあるのです。つねに業務の本質的な問題を考えた上で、改善プランを提案することが求められます。

そのためクライアントの経営者だけでなく、CIOや経営企画、現場の業務に携わっている方などに対して、ヒヤリングを行い、コンサルティングを行います。

近年では、SIもより上流のビジネスプロセスの改革や戦略策定というところにも参入してきているため、SIのコンサルティングファーム化も進んでいます。

高まるERPの需要

また、近年では、ERPの需要も高まったこともあり、SAPやOracleなどのソフトウェアベンダーも、自社製品によって差別化を図るだけでなく、付加価値としてのコンサルティングサービスに今後の発展の活路を見出そうとしています。

総合系ファーム

2009-03-01T13:55:00.001+09:00

総合系ファームとは

総合系は、前述の通りそのほとんどが、会計事務所の出自のため、旧会計系といわれることもありましたが、現在、その会計事務所との関係は皆無であるため、ここでは総合系ファームと呼ぶことにします。

総合系ファームとは、総合系という名の通り、幅広いコンサルティングを行っています。戦略・業務・IT・組織人事・財務などのすべてのソリューションと、製造業、金融、通信、官公庁などあらゆるインダストリーにおいて行っているため、一貫したコンサルティングを提供できるのが、大きな特徴です。

基本的にソリューションやインダストリー別に特化した専門コンサルタントが統合チームをつくって対応するため、各領域の専門家が協力し、クライアントの変革をサポートすることができるのです。

大規模グローバル案件

グローバルに展開する大手ファームが多いため、プロジェクトに関しても、１カ国ではとどまらない長期に渡るグローバルプロジェクトや数十名から１００名を超えるコンサルタントを必要とする大規模プロジェクトもあります。そのため、語学力を強みにする人にとっては、それを活かす環境もあります。

加えて、近年はアウトソーシング事業にも積極的に進出しており、システムの保守・運用などを中心に安定的な収益を獲得しています。

主な総合系ファーム

IBMビジネスコンサルティングサービス、アクセンチュア、アビームコンサルティング、ベリングポイントなどで、いずれも近年社名が変更しています。これらの企業はBig４とも、呼ばれており、社員数やソリューションなどの多さでも、群を抜いています。

ERPビジネスを推進した会計事務所系ファーム

2009-02-28T12:35:00.001+09:00

高いプロジェクト成功確率

会計事務所系ファームのERP導入に対しての対応は早かったのです。元々海外のノウハウを日本に導入する経験が豊富でしたが、ERPに関してもすでに欧米では導入実績が出始めており、その事例を日本にトランスファーさせてきました。一部のファームでは、SAP社のドイツ本国にメンバーを送り込んで日本語化に尽力しました。

当初、国内に事例が少ないERP導入には企業側も慎重な姿勢。まずは会計領域のみをERPに置き換えようという動きがあったため、会計事務所に流れを汲んでいる各ファームには得意分野で勝負が出来たのです。よって、ファームは一般的なシステムインテグレータに先駆けてERPビジネスに乗り込み、また高い確率でプロジェクトを成功させていったのです。

ERPによって強みを広げる

実は、元々会計事務所系ファームはそれほど製造業に強いわけではありませんでしたが、ERPパッケージの導入をきっかけに会計、在庫、販売、生産、人事といった基幹業務プロセスの最適化(BPR)からシステム化の事例を数多く経験し、熟知していきました。90年代後半以降の企業に対してのBPR案件とERPパッケージの導入が紐付いていることにはこれらの理由があると思われます。

また当時先行投資として、ベンダーが主催する研修に、各ファームスタッフを数十人単位で送り込んで、ノウハウの吸収を急ぎました。

90年代後半になると本来のERP導入の姿であるビッグバン導入が推進され始めました。ビッグバン導入とは、会計のみの一部機能の導入ではなく、基本機能全て（会計、在庫、販売、生産、人事など）を導入することで、プロジェクトの難易度も高く規模も大きくなります。導入するファームの能力と体力が試されましたが、そこで成功し、成長を遂げたのが当時の会計事務所系（現在の総合系）ファームです。

コンサルタントの転職

2009-02-27T12:23:00.001+09:00

コンサルタントが転職する理由

コンサルタントが短期間で会社を移る理由としては、いくつかのケースが考えられます。代表的なケースは下記の５つです。

①競合他社から誘われた。自分がやりたいコンサルティングができる。

②大規模ファームでは、自分能力が発揮できない。小規模のコンサルティングファームで真の実力を試したい。

③コンサルティングの分野や方向性を変えたい。そのために転職という選択肢を使う。

④コンサルタントとしての経験を事業会社や他の業界で活かしてみたい。

⑤年俸アップのオファーがきた。

もともと能力のある人が多いので、現状よりよい条件や自分のやりたいことの実現に向けて、最適な環境を探して転職をしていく人が多いのです。

コンサルタントの転職先

最近では、コンサルタントという職業が世間に認知されたことにより、多様な「知識」と「知恵」（ノウハウ）を身につけているコンサルタントの活躍の場が多岐に渡っています。最も多い転職先は、競合他社のコンサルティングファームです。能力の高いコンサルタントは昇進、将来性、など好字待遇で他社からオファーがくるためです。

また、事業会社の経営企画やＩＴネット関連企業の中心メンバーとして移るケースも少なくありません。そのほか、投資ファンド・再生ファンド等への転身やコンサルタントとして独立、珍しいところでは、大学教授、政治家、政府高官など、様々なキャリアパスは多岐に渡っています。

コンサルタントの評価

2009-02-26T12:19:00.001+09:00

プロジェクト単位の評価ではセカンドチャンスがある?

コンサルタントは基本的にプロジェクト単位で働いています。プロジェクト毎で上司（パートナー・マネジャー）が変わり、プロジェクトの仕事内容も変わっていき、長いプロジェクトは数年単位、短いと数ヶ月単位で終了します。そのため、年度内で複数の上司が各メンバーの評価します。そして、その内容を本人へフィードバックする流れになっています。

つまり、一般の事業会社のように同じ上司から長い期間に渡り、評価を受け続けることはありません。前回のプロジェクトで、あまり良い成果（結果）が出ていなくても、次のプロジェクトで結果を出すことができれば、挽回することが十分可能な仕組みになっています。

評価項目と昇進について

評価の項目は、各ファームによって異なりますが、いくつかの要素でS、A、B、C、Ｄというように分かれています。年度を続けて評価が高ければ、次のクラスへの昇進も検討され、「アナリスト⇒コンサルタント」「コンサルタント⇒シニアコンサルタント」「シニアコンサルタント⇒マネジャー」「マネジャー⇒シニアマネジャー」と昇進します。

その一方で、役職と役割が明確ですので能力が達しなければ年齢が上がっても昇進することはありません。

コンサルタントの教育

2009-02-25T12:15:00.001+09:00

多様な受講形態と充実した研修

最近の傾向として、コンサルタントに必要な知識やスキルを学ぶための最適化されたトレーニングやカリキュラムが、体系的かつ豊富に用意されているケースが多くなっています。また、社内ナレッジ・外部コースを最大限活用し、幅広い領域をカバーする独自の研修プログラムを用意するコンサルティングファームも増えています。

コンサルタントとしての仕事の基本からはじまり、システムの理論/実践、会計/基幹業務、チーム管理手法、プロジェクトマネジメントに至るまで多岐に渡るコースが用意されています。

さらに、知識やスキルを効果的に学ぶため、カリキュラムの内容や目的により最適な実施形態で設計されていて、「Webベース」「クラス形式（海外・国内）」でのトレーニングなども用意されているファームが増えています。

OFF-JTも充実

従来、実践的なスキルはOJT(オンザジョブトレーニング)で先輩コンサルタントから吸収するケースが中心でしたが、最近では大手を中心にOFF-JT(オフザジョブトレーニング)も充実させているコンサルティングファームも多くなっています。理由としては、コンサルタント未経験者でも業務に必要な知識やスキルを効率的に習得するためです。

コンサルティングの高度な手法を身につけるためのプログラムはマネジャーやシニアマネージャーによる講義形式で、実務に即した内容のトレーニングを受けることが可能です。よって、受講者であるコンサルタントが「自身の付加価値を向上させていくという強い意志」と「ストイックに何でも学んでいく姿勢」があれば、未経験でスタートしても優秀なコンサルタントに成長できる教育制度は十分に整っています。

コンサルタントの１日

2009-02-24T12:11:00.002+09:00

１日の流れは一定でない

コンサルタントの仕事は簡単に言えば、企業の経営課題に対して、「問題解決」や「解決上の支援」を行なう業務です。例えば、クライアントからの中期経営計画を作成したいという要望に対しては、その作成プロセス構築や実施上の会議のファシリテーション、関連文書作成の支援などが業務内容になります。

また、部門の業務生産性を向上させたいという要望があれば、そのためのプロセス作成や生産性向上の過程で管理上必要になるITツールを導入するが業務内容になります。

コンサルティングテーマにより、様々な部署の管理者や実務担当者にヒアリングを行ったり、作成書類に関わる調査について調査機関や図書館等を利用しての調査も行ないます。ですので、一日の流れは一定したものではなく、クライアントと予定の調整を図りつつ作業を繰り返します。

オフィスワークが基本？

コンサルタントといえば、綺麗な都心のオフィスで戦略を練っているようなイメージをもつ方が多いですが、実際は「客先常駐」も多く、プロジェクトは大きく分けると２つあります。

①自社のオフィスを拠点として、打ち合わせの時だけクライアントに出かけるケース。

②クライアントからプロジェクトルームを借りて、クライアント社内で働くケース。

そもそも、コンサルティングファームでは社員全員分のデスクが用意されていない場合も多く、フリーデスクがほとんどです。

コンサルタントのキャリアパス

2009-02-23T12:03:00.001+09:00

４つのステップに分かれるコンサルタント

コンサルタントのキャリアパスは、一般的に見ても非常にシンプルな構造になっています。名称は各コンサルティングファームによって多少の差があるものの、基本的には「アナリスト（アソシエイト）→コンサルタント、シニアコンサルタント→マネジャー→シニアマネジャー→パートナー」といった順にステップアップしていきます。

新卒の場合や第2新卒（業務経験2～3年）でコンサルティングファームに入社すると、アナリストからスタートし、業務経験が4年程度以上の中途採用やMBAホルダーはコンサルタントからのスタートとなるのが一般的です。

なお、コンサルティング業界の未経験者でマネジャー以上からスタートすることはほとんどありません。通常3～4年程度で１ランク上のポジションに上がっていきますが、この年数は個人差があります。

営業はトップの仕事？

「営業はトップが行なう」というのが、外資系コンサルティングファームの特徴の一つです、つまりパートナーが営業責任者の位置づけにあります。

一般的な企業では、新卒入社から営業を経験しますが、コンサルティングファームでは、新人でも売れる定型的な商品がなく、提案内容＝営業の内容自体が高度な知識・経験を必要なのです。つまり、コンサルタントとして一人前となっていることが営業の条件になるのです。

よって、新人コンサルタントにとっての、最初のキャリア目標はマネジャーを目指す事です。マネジャーになると、「プロジェクト責任者/営業担当者」としての責任役割を任せられ、ここではじめて一人前のコンサルタントとして認められます。

コンサルティング業界の報酬基準と平均年収②

2009-02-22T11:52:00.001+09:00

「UP or OUT」

外資や大手戦略ファームでは、「UP or OUT」、つまり昇進するか、さもなくば去るか、という言葉があり、一定の期間で実力をつけて上のクラスにあがるか、それができなければ辞めるしかないという風潮があります。

そのため、一般の事業会社のような終身雇用という概念は持っておらず、定年まで一社で勤めあげるケースは稀です。

たとえば、新卒で入社した場合、早い人で６年目から、通常でも７年目くらいから、マネージャーに昇進する事が可能です。

昇進は各人の能力次第で決まるので、若い人でも実力が認められれば昇進しますし、７年たっても実力が認められない人は昇進しません。昇進しなければ年収水準も上がらず、仕事の幅も広がらないので他の会社へ転職していくケースが多いです。

一方、国内系ファームなどを中心に、「UP or STAY」といって昇進をしない場合でも、長期的な視点で成長を見るファームが増えてきており、ファームのカルチャーも徐々に変化してきている。

尚、退職する事を「会社を卒業する」等と言い、同窓会があるファームが多くあります。退社する事は決してネガティブではなく、ファームの卒業生としてビジネスの世界で活躍いただきたいとの思いが込められている為です。

ファームから事業会社への転職と年収水準

コンサルタントのキャリアパスとして、コンサルティング業界から事業会社への転職を希望する方も多いですが、年収が下がる可能性もあります。

例えば30歳/年収1000万円(職位マネージャー)の方が１部上場の大手企業で700万円のオファーだった、というケースはよくある話です。

ある意味、それ程コンサルタントの年収水準は高いといえます。

コンサルティング業界の報酬基準と平均年収①

2009-02-21T12:00:00.001+09:00

コンサルティング業界の報酬基準について

コンサルタントの報酬は人単価で設定されています。コンサルティング業界の顧客から貰う報酬（以下：フィー）は、一般的に各コンサルタントのランクごとに各社値段が設定されているのです。

入社後の研修期間（６ヶ月）は基本的にはお金はとらないか、仮にとったとしても少額です。研修期間を過ぎると顧客に対しては１年目でもコンサルタントということになり、大体１万円／hくらい、マネージャークラスになると大体３万円/h～５万円/hの請求をします。（但し、顧客の状況によりディスカウントされることもあります。）

戦略系のコンサルタントだと、若手も大体１万５千円/hとかなり高くなります。顧客から貰うフィーが高いだけ、付加価値をつけないと顧客に認められません。例えばITコンサルタントの場合、単に顧客の言うとおりのシステムを作るだけでは顧客満足は得られないのです。

コンサルティング業界の年収について

世間一般的にコンサルタントは高給取りというイメージがあります。ファームによって年収ベースは様々ですが、中でも外資系戦略系ファームは同業他社と比べても高水準と言えます。

コンサルティング業界は年齢ではなく役職や実績で給与が決まります。20代後半でもマネージャーで昇進した場合の年収は800～1000万円くらいになります。(総合系ファームの業務・ITコンサルタントのケース)

コンサルティング業界の動向

2009-02-20T11:00:00.001+09:00

コンサルティング業界の今

前項で説明したとおり日本のコンサルティング業界の市場規模は、全世界の推定市場規模と比べると、それ程大きくありません。

その原因については諸説ありますが、有能な人材が大企業に囲い込まれている日本では、ボトムアップ型の問題解決手法が主流であり、トップダウン型による改革を主導するコンサルティングの手法とは相性が良くないとも言われていました。

ただし現在ではマーケットスピードに対応するため大手企業を中心にマネジメント手法が変革しており、数多くの経営課題をスピーディに解決する為、コンサルティングファームに注目が集まっています。

現在のファームのトレンドは？

金融危機に端を発した業界再編による経営戦略の見直し、アライアンス戦略、マーケティング戦略、R&D戦略の他、ITによる業務改革を主導する「業務・IT系コンサルティング」の市
場は成長もめざましいものがあります。

その背景として「ERPパッケージの導入」が挙げられる。ERPとは「Enterprise Resource Planning」の頭文字をとったものであり、ERPパッケージを日本語に訳すと統合基幹業務パッケージと記述されています。

これは企業内にある基幹業務（会計、販売、在庫・購買、生産、人事・給与）で必要な情報を一元的に管理する仕組みであり、法準拠による基幹業務の刷新やスピーディかつ戦略的な経営が求められている昨今、大手企業は勿論のこと中堅・中小企業でも導入が期待されているのです。

また、人材開発や組織変革と絡めた「組織・人事系コンサルティング」の需要も高まってきています、昨今は事業会社だけでなく投資ファンドや事業再生ファンド、あるいは政府や官公庁なども、ファームと協業することが多くなり、そのビジネスの領域はさらに広がりつつあります。

コンサルティング業界の市場規模

2009-02-19T11:32:00.003+09:00

世界と日本のコンサルティング

業界の市場規模は？

コンサルティング業界の全世界の推定市場規模は、現在およそ10兆円から20兆円と言われており、そのうち米国の市場規模は6兆円から10兆円、ドイツが1兆円から2兆円となって、その大半を占めています。

一方、日本の推定市場規模は、現在1800億円から3000億円程度と言われています（ユーロモニター社の調査結果）。

日本のGDP（国内総生産）が、アメリカのGDPの約三分の一であることと照らし合わせると、日本のコンサルティング業界の市場規模はそれほど大きくありません。そのため、まだまだコンサルティング業界の拡大の余地を存分に残していると言えます。

コンサルティング業界を目指す方には追い風の時代

日本のコンサルティング業界がまだまだ拡大の余地があることを裏付けるように、コンサルティング実務未経験のポテンシャル採用枠も広がってきています。

これは各ファームとも、提供するコンサルティング領域の広がりを見せていることが背景にあり、ＩＴ業界で活躍するシステムエンジアや事業会社の経営企画職からコンサルタントへの転身者も増えてきています。

肝心の採用意欲については、2008年後半のリーマンショックによる経済不況は、少なからずコンサルティング業界にも影響を及ぼしていますが、コスト削減や事業再生、業界再編などの案件は増えており、多少の採用意欲の増減はあるものの引き続き追い風の時代といえます。

ちなみに例を挙げると、某大手ファームでは、2008年度に約400名（新卒、中途合わせて）の採用計画を打ち出しています。また、数十人規模の新興系ファームでも2008年度中に50名以上の採用を目標に掲げています。

コンサルティングサービスの概要

2009-02-01T14:59:00.006+09:00

コンサルティング会社の組織

大抵のコンサルティングファームはソリューション（サービス）×インダストリー（業界・産業）別のマトリックス組織になっています。

ソリューション（サービス）は戦略、SCM（サプライチェーンマネジメント）、CRM（カスタマーリレーションシップマネジメント）、組織/人事、会計、システム、アウトソーシングなどがあります。インダストリー（産業）は公共、金融、通信、製造、流通/小売、エネルギーなどがあります。

コンサルティングサービス

クライアントの課題解決に向け、最適なサービスを提供する為にこのようなマトリックスの組織になっています。基本的にコンサルタントは特定のソリューション、もしくはインダストリーに専門性を持つようにトレーニングされています。

例えば大手通信会社の組織に関する課題を解決する場合は、通信業界に強みを持つコンサルタントと組織変革に強みを持つコンサルタントがプロジェクトチームを組み、顧客の課題を解決します。（プロジェクトが終了したらこのプロジェクトチームは解散）このようなフレキシブルな組織により、常に最適なコンサルティングを提供しているのです。

尚、必ずしも全てのコンサルティングファームがこのマトリックス組織になっているわけではありません。また、ファームにより特定のインダストリーやソリューションに特徴がある場合も多いので、各コンサルティング会社のホームページを参照されることをおすすめします。

アウトソーシング（ソリューション）

2009-01-31T20:04:00.005+09:00

現在の経営戦略ではコア・コンピタンス（自社が得意とする分野）への集中と推進が求められています。限られた経営資源を集中するため、外部資源をビジネスプロセスの中に積極的に取り入れる戦略的アウトソーシングに注目が集まっています。

アウトソーシングの種類

経理や総務、人事といった間接業務や製品設計や開発、生産、物流業務など、あらゆる業務についてアウトソーシングがあるが、中でもITに関連するニーズが急速に高まっています。

アウトソーシングのメリット

ITに関連するアウトソーシングでは、情報システムの開発や運用にかける経営資源を、企業の本業（コア業務／基幹業務）に集中させることができます。また複雑化し高度に発展していくIT革新の技術的な対応、IT投資の適正化、コスト削減などが挙げられます。

例えば地方銀行で複数行によるITの共同利用をアウトソーシングし成果を上げています。

オフショア・アウトソーシング

自社のリソースをオフショア(海外)にある外部に委託するモデル。システム開発・運用管理などを海外の事業者や海外子会社に委託することをオフショア開発といいます。

主な受注先としてはインドや中国の企業が挙げられますが、近年ではロシア、カナダ等にもオフショア開発を請け負う企業が設立されています。

アウトソーシングの今後

コスト削減や業務効率化といった目的だけでなく、企業の価値創造に貢献するという価値創造型の戦略アウトソーシングが成長していくでしょう。

IT/スクラッチ開発（ソリューション）

2009-01-31T20:01:00.005+09:00

全てのシステム導入が、ERPシステムのように、パッケージソフトで対応できる訳ではありません。企業独自の業務やビジネスモデルに合わせたシステムはスクラッチ開発（独自システム開発）となります。

スクラッチ開発の優位性

高度で複雑化された業務に対応する、また独自の経営戦略・事業戦略や他社に先駆けた新しいビジネスモデルをスタートする際など、パッケージソフトからアドオン開発（拡張機能、追加機能の開発）を行うよりコストや導入期間の面で優位性があります。

ビジネスとの両輪

最先端のITを駆使したシステムの企画、設計、構築、運用までを提供するだけでなく、現在の企業経営ではITは不可欠な資源となっている為、ITを軸とした経営戦略やビジネスモデルの提案までソリューションの幅を広げているのが最近の傾向です。

ソリューション事例

プロジェクト管理（PMO）、アプリケーションデザイン、インフラデザイン、開発標準化・開発支援、システム構築・導入、CIO（最高情報責任者）サポートなど、ビジネスとITが融合するためのあらゆるソリューションを提供します。

PMO

大規模開発の増加や技術革新のスピードなどにより、
PMO（Project Management Office：プロジェクト管理のための専任組織）の重要性が増しています。プロジェクトマネジメントの改善及び提案、プロジェクト管理の現場導入と定着化の支援、事務作業の支援などを行います。

IT/ERPパッケージ(ソリューション）

2009-01-31T19:58:00.005+09:00

ERPとは

Enterprise Resource Planning /企業資源計画の事。企業全体を経営資源の有効活用の観点から統合的に管理し、経営の効率化を図るための手法・概念です。これらを実現するために企業の基幹系情報（財務会計、販売・購買、生産、人事など）を一元的に統合管理するパッケージソフトウェアを「ERPパッケージ」とよびます。

ERPパッケージの優位性

業務や部門単位の情報システムと異なり、企業で行う基幹業務のすべてを発生ベース（伝票処理）で1つのデータベースに一元管理する、または会計・販売などの個々のシステム間で連携する設計により、基幹業務全体を統合的に管理します。

特に、受注・販売・生産などの業務における個別処理が、入力時点で会計情報として反映され参照することができることが特徴。1つの伝票処理によって、すべての部門の情報が一度に変更され、それらが要約された会計情報は、その内容の詳細を辿っていくことで、業務情報のそれぞれの伝票へ結び付けることができる。業務効率の向上とスピーディな会計の実現、リアルタイムな事業内容の把握により経営者の迅速な意志決定が実現する。

経営コンセプトとしてのERPの実現とシステムの早期導入、コスト削減、ベストプラクティス（業務ノウハウの取り込み）においても優位性があります。

ERPパッケージの導入

ERPパッケージソフトのほとんどは企業の業務をパッケージに合わせる為、業務改善が必要になります。よってパッケージ導入のコンサルタントが必要になるのです。システム導入だけでなく業務改善のコンサルティングも同時に進められる事が大きな特徴です。

IT戦略（ソリューション）

2009-01-31T19:53:00.005+09:00

情報量・市況変化のスピードが増している現在のビジネスでは、経営・事業戦略にとってITは欠かせなくなっています。一方でシステムを導入したものの「有効活用できていない」「IT投資に見合ったリターンがない」「戦略と合致していない」などの問題も出てきています。

IT戦略とは

IT戦略は経営ビジョンの効果的実現を目指し、IT活用による業務改善／経営改善の推進を目的としており、CIO（最高情報責任者）や情報システム部門は全社的なビジネス戦略にどのような価値を提供し貢献していくかという視点を持つことが求められています。

業務の効率化のみに利用されていた時代から業務改革、取引先や顧客との関係強化、新規販路の開拓など、あらゆる企業活動にITが関与するようになっており、企業経営を推進する資源へと変化しています。 IT戦略が経営戦略や事業戦略を先導していく時代を迎えつつあるといっても過言ではありません。

ITガバナンス（IT統治）

IT戦略を推進する上でITガバナンスが重要になってきます。ITガバナンスとは、「企業が競争優位性構築を目的に、IT戦略の策定・実行をコントロールし、あるべき方向へ導く組織能力」（旧通商産業省）。

つまり経営とITを橋渡しする体制の事をいいます。リスクと利益のバランスをとりながら価値を付加することによって、目標を達成するためにコントロールしていきます。

近年では東京証券取引所のシステムがダウンする事例が相次ぎ、ITガバナンスの強化策として執行役員CIOのポストが新設されています。

会計（ソリューション）

2009-01-31T19:49:00.005+09:00

会計は｢企業が管理する資産を測定する手段」であると同時に、企業の業績を反映した｢採点表」ともいえます。会計は財務諸表を核とする情報を、企業外部（株主、債権者、徴税当局など）に対して提供することを目的とする「財務会計」と経営管理者の意思決定や組織内部の業績測定・業績評価に役立てることを目的とする「管理会計」に分けられます。

会計のソリューション

企業再編・M&A取引における財務アドバイザリーや企業価値評価・無形資産評価、連結経営管理制度の立案・導入などの財務戦略のコンサルティングから、経営管理制度(連結経営、管理会計、原価計算、投資管理業績評価等)の構築、経理業務全般に関わるBPR、会計パッケージシステムの提案・導入など企業会計に付随するあらゆるソリューションを提供します。

近年の代表的なソリューション

◎内部統制（J-SOX法）

2008年４月に全ての上場会社（およびグループ会社）を対象に、会計監査制度の充実と企業の内部統制強化を目的とし、会計不祥事やコンプライアンス欠如などの防止を目指す内部統制のルールとして「J-SOX（日本版SOX法）」が実施されました。J-SOXの導入・運用にあたり、会計のコンサルタントが幅広く活躍しました。

◎国際会計基準（IFRS/International Financial Reporting Standards）

国際会計基準審議会（IASB）によって設定される国際的な会計基準。EU域内の外国上場企業は、本国の会計基準がIFRSと同等でない場合には、2009年以降、IFRSの適用が強制される為、会計の整備が急がれています。

組織・人事（ソリューション）

2009-01-31T19:46:00.006+09:00

「優秀な社員ほど転職してしまう」「組織のモチベーションが上がらない」「社員が育たない」。会社経営で「人」に関する課題がかつて無いほど重要視されている。マーケットの急激な変化に対応できる強い組織をつくる事が企業存続の生命線といっても過言ではありません。

戦略人事

企業の永続的な発展の為には企業の戦略と人事機能の融合が重要です。経営戦略の視点から組織創り、人材育成を行い、業務と従業員のマインドの両面から戦略を策定していきます。

人事制度

人事制度を見直す要因として、労働市場の変化、競合他社、法律の改正、M&Aなどがあります。組織の経営戦略に合致した「求められる人材」を採用・育成し、組織の戦略・方向性に整合し士気高くして組織に貢献できるよう支援する制度であることが重要です。

組織マネジメント

強い組織を作る為には、人事制度改革のみならず、組織設計や風土改革の視点も重要です。業務の効率化が推進できる組織創りと個人の主体性が発揮できるような風土創りが、個人のモチベーション向上となり組織の活性化につながるのです。

人材育成

組織を構成するのは個々の人材である為、強い組織を創る上で、個々の能力向上は欠かせません。組織の求める人材像とギャップを埋めるために研修（トレーニング）などの施策を実施します。研修後は効果測定を行い研修の見直しも不可欠です。

カスタマーリレーションシップマネジメント（ソリューション）

2009-01-31T19:43:00.004+09:00

なじみのレストランではおまかせで注文しても、自分の好みを把握していて満足できる料理をだしてくれる。このような関係性が出来ていると「珍しい食材が入荷した」などと薦められれば、多少高価な料理でもためらいなく注文でしょう。

このように顧客との関係を維持・強化し、優良顧客に育てる経営手法をカスタマーリレーションシップマネジメント（CRM /顧客関係管理）といいます。

CRMのソリューション

顧客数が数千人以上に及ぶ企業では、顧客の情報を組織的に管理し活用する体制作りが重要です。データベースに蓄積した顧客の性別、年齢、居住地、購買履歴といった情報を分析して、顧客のし好や価値観を抽出します。

CRMを有効活用する事により、収益貢献度の高い顧客、または今後収益アップが見込める顧客へのサービスに資源を集中し、更に収益を上げていくことが可能になるのです。

CRMシステム

数千人単位の顧客情報を管理し分析、アプローチへつなげる為にCRMシステムの活用が不可欠になります。

パッケージ化されたCRMシステムや、顧客情報の管理・分析システム、CTIシステム、SFAシステムなど対象規模や分析内容、アプローチ方法により様々なシステムがあります。余談ですがERPパッケージとの連携が多い事もあり、ERPパッケージベンダーの多くでCRMパッケージを販売しています。

CRMシステムは営業やコンタクト・センターなど、見込み顧客や既存顧客と直に接する機会の多い部門の担当者が主に利用します。

サプライチェーンマネジメント（ソリューション）

2009-01-31T19:34:00.008+09:00

小売業の場合「売れる分だけ仕入れる」、製造業の場合「出荷する分だけ作る」のがビジネス成功の鉄則になります。例えば在庫が過剰だと，商品を仕入れる資金の金利負担がかさむ，逆に在庫が少なすぎれば，売るべき商品がなく，販売機会を失うことになるのです。この課題を解決するのがサプライチェーンマネジメント（SCM）になります。

サプライチェーン(Supply Chain)とは？

ある商品の原材料が調達されてから製造され店頭に並び、消費者にわたるまでの一連の”モノ”の流れのことを指します。

サプライチェーンマネジメント

　（Supply Chain Management）

従来、経験や勘で行ってきた最適な在庫の予測を、取引先（小売店や卸店，メーカー，部品サプライヤなど）との間の受発注、資材の調達から在庫管理、製品の配送まで、川上から川下まで上記のサプライチェーンを総合的に管理し余分な在庫などを削減する管理手法をサプライチェーンマネジメント（SCM）といいます。物流システムや業務プロセス改善の他、ERPパッケージなどの情報システムを駆使する事により効果的なSCMを構築します。

例えばコンピューターメーカーのDELLはSCM改革に意欲的に取組んだ企業。部品の段階で在庫を持ち、顧客の注文に応じた組立てを行うことで、不良在庫を減らし低価格を実現。顧客満足度の向上とコスト削減に成功しました。

このビジネスモデルはBTO(Build to Order)と呼ばれ、現在多くのパソコンメーカーで取り入れられているSCMです。

戦略（ソリューション)

2009-01-31T19:30:00.005+09:00

企業経営のトップレベルに関わる経営課題を中心にコンサルティングを行うのが特徴です。企業の全社戦略・事業戦略、M&A戦略、経営的グループ戦略、マーケティング・営業戦略、ブランド戦略、事業再生、チェンジマネジメント、組織人事、R&D（研究・開発）、ITなど経営に関わるあらゆる課題を支援します。

戦略は大きく分けると３つの階層

１、経営ビジョン、経営戦略を明らかにし、実現のための経営計画を立案、「企業・グループ全体としての在り様を決定」する経営戦略。

２、個別の事業遂行のための戦略を策定し「個別事業の勝ち方」を計画する事業戦略、新規事業の立ち上げや既存事業の撤退もここに含まれます。

３、事業戦略を実行し目標を達成するために「個別の組織機能がどうあるべきか」を明確にするオペレーション戦略。

コンサルティングの手順

１、課題発見:問題を把握した上で調査を行い、仮説を立てます。

２、解決策の策定:仮説の検証、顧客とのディスカッションにより解決策を策定します。

３、説得:顧客に解決策の提案を行います。顧客側は提案をもとに最終的な実行の意思決定を行います。

４、実行:顧客が実行する上で、支援を行います。

上記のプロセスは必要に応じて何度も繰り返されます。

戦略コンサルティングファームのトレンド

戦略策定のみならず、実行支援や実行まで行うハンズオン型の戦略・経営コンサルティングファームが台頭してきています。

公共（インダストリー）

2009-01-31T19:24:00.005+09:00

行政構造改革により官公庁などの公的機関は、国民、民間企業、政府系機関との関わり方を変革しつつあります。公的機関の顧客である国民は受益者としての側面と、納税者としての側面がありこの2つの側面を有する顧客の満足度を高く維持していくことが、公的機関の最大の課題になっています。

電子政府

公共工事などの業務発注や、住民票登録などの各種手続き、行政文書の管理などにコンピュータシステムやインターネットを活用し、効率化とコスト削減、サービスの質の向上をはかります。

情報システムとネットワークの利用により、情報公開や手続きの簡略化も推進。自宅のパソコンから役所への手続きができるようになる、行政の様々な情報がインターネットを通じて閲覧できるようになるなど利便性が増します。

民営化

政府による経済介入を減らす小さな政府政策を推進する為に、公社・公団など国や地方公共団体が経営していた法人を民営化する動きが活発になっています。日本郵政公社、日本道路公団が民営化したのは記憶に新しいところです。

地方自治体（市町村）統合

合併特例法の改定により1995年以降、地方分権に対応して基礎自治体の財政力を強化することを目的に市町村の合併が増加しています。合併新法（市町村の合併の特例等に関する法律）の期限である2010年3月末に向けて、合併の動きが進むことが予想されています。

その他、公共（官公庁）のコンサルタントは税制問題、医療問題、国際支援、公共施設運営、教育機関など、幅広い分野の課題解決を行っています。

通信業界(インダストリー）

2009-01-31T19:18:00.008+09:00

技術革新の早い通信業界では、コンサルティングテーマが尽きる事はありません。IP（Internet Protocol/インターネットを実現するために作られたプロトコル）化の進展、新技術による大企業向け通信コストの下落、ブロードバンド回線での低価格競争激化など、日本の通信産業は従来の収益基盤を保つことが難しくなっています。

更にFTTH（光ファイバーによる家庭向けのデータ通信サービス）の普及が進んでくるなど著しく環境が変わりつつあります。

業界再編

新たな資本参加や新規プレイヤーの参入など、業界再編がさらに進展し、ソフトウェア業界やハイテク業界、メディア産業などとのコンバージェンス（融合）もますます加速してきています。新規プレイヤーの参入によりMVNO（仮想移動通信事業者）の数が増加すると見込まれます。

技術革新による新サービス

技術革新によりNGN（次世代IPネットワーク）、FMC（移動体通信と有線通信を融合した通信サービス）、WiMAX（無線LANよりも広い範囲をカバーする無線通信規格）など、新しいサービスが誕生しています。

このような新サービスによる新規事業立ち上げでは、迅速かつ的確に意思決定をおこない、マーケットインできるのかが成功の要因になります。

他業界とのコンバージェンス

新サービスや技術の発達により、他業界とのコンバージェンス（融合）も大きな流れになっており、携帯電話を利用した電子マネーは急速に加入者を伸ばしています。

その他、放送や広告、出版など他業界との融合により新たなビジネスモデルが生まれてきています。

製造業界(インダストリー)

2009-01-31T19:03:00.004+09:00

素材メーカーから、一次・二次の部品メーカー、販売、金融・リース、ロジスティクス、中古、メンテナンス、用品小売、広告代理店など、様々な企業が関わってくる製造業は、同時に数多くの課題を抱えています。自動車メーカーを筆頭に日本国内にはグローバル企業が数多く存在しています。

PLM（product lifecycle management/製品ライフサイクル管理）

企画、開発から設計、製造、生産、出荷後のサポートやメンテナンス、生産、製品の撤退まで、製品のすべての過程を一貫管理することで、開発期間の短縮、生産の効率化を行い、マーケットの求める製品を適切な時期に市場投入することを目指すコンセプトをPLMといいます。

設計・開発データのほか、生産部門や営業、保守部門など、製品に関係する各部門やパートナー間で情報を共有し、効果的に活用する仕組みを支える情報システムをPLMシステムと呼びます。

ブランドマネジメント

メーカーにとって重要な資産であるブランドを構築、維持、拡張するための、ブランドのグローバル展開などが課題になっていいます。

アライアンス戦略

様々な企業と関わりの持つ製造業の性質上、グローバル展開やスケールメリットを推進する上で、M&Aやアライアンス構築の重要性が増しています。

アジアの台頭

「中国をはじめとする低製造コストを誇る国々の台頭にどのように立ち向かうべきか」
現在の製造業で最大のテーマとなっています。

現状では日本を開発センターと位置づけ、多くの機能を海外へ移管する動きが加速しています。

金融業界(インダストリー）

2009-01-31T18:33:00.006+09:00

銀行、証券、投資銀行、アセットマネジメント、生損保、リース、クレジットカード、消費者金融などの金融機関に対するコンサルティングを行います。

業界再編

日本国内ではバブル崩壊以降、大手銀行を中心とした不良債権問題がクローズアップされ銀行の統合・再編が行われた。外資系ファンド(投資銀行)による国内金融機関の買収も積極的に行われ、グローバル間での再編が加速しました。また近年ではサブプライムローン問題による再編が加速しています。

金融機関の統合・買収の際に活躍するのが、金融コンサルタントです。新会社のビジョン設計・構築、成長戦略、マーケティング戦略、組織戦略、IT統合などあらゆるサービスを提供します。

金融ビックバン（日本版ビックバン）

1996年以降に行われた大規模な金融制度改革。外国為替法改正による外貨預金の増加、インターネット証券会社の設立、金融持株会社の設置解禁、銀行法改正による他銀行の代理店業解禁など、この改革により新規参入や新規事業などの規制が緩和さました。

世界金融危機

2007年に米国で端を発したサブプライムローン問題は世界的な金融危機へとつながりました。サブプライムローン(米国の金融機関が比較的信用力の低い人に貸し出す住宅ローン)は住宅バブルの崩壊により不良債権化、サブプライムローン債権は小口証券化によりさまざまな金融商品に組み込まれていた結果、株価の低迷や大手金融機関の倒産など世界的な金融危機を引き起こしました。

このような金融危機の中、金融コンサルタントの活躍が今後の世界経済を支えるといっても過言ではありません。

戦略系コンサルティングファーム

2009-01-31T18:09:00.003+09:00

戦略系コンサルティングファームとは

主に企業の経営課題を発見し、その解決のためのプランを立て、そのプラン遂行の役割を担うファームです。具体的には、企業戦略、事業戦略、組織改革、業務改革などにおけるクライアントの意思決定と決定事項の組織への落とし込みのサポートなどを行っています。

特に、企業戦略や事業戦略のコンサルティングは、戦略系ファームの最も得意とする分野です。企業全体の経営に関わる課題を依頼されるため、経営者層とのやり取りがほとんどとなるため、コンサルタントにかかるプレッシャーは大きく、精神的、肉体的にタフでないとつとまらない領域です。

仕事のスタイルとしては、3～5名程度の少数精鋭のコンサルタントがプロジェクトを組み、経営課題に取り組んでいます。

主な戦略系ファーム

外資系ファームでは、マッキンゼー・アンド・カンパニー、ボストンコンサルティンググループ、A.T.カーニー、ベイン・アンド・カンパニーなどが挙げられます。

これらのファームの多くは、外資系が中心であり、グローバルに展開し、世界に何十ものオフィスを持っています。

しかし、戦略系のグローバルファームの数は非常に少なく、１社あたりのコンサルタントの人数も少ないため、少数精鋭のプロフェッショナル集団であると言えます。

単に売上や人数などだけでは、他のファームと比較することは難しいです。コンサルティングフィーについては、他のファームと比べても高額なため、日本では、大手企業を支援することがほとんどです。

主な戦略系ファーム出身者

マッキンゼー・アンド・カンパニー出身の大前研一氏、勝間和代氏、ボストンコンサルティンググループ出身の堀紘一氏、樋口康行氏が挙げられます。

戦略系ファームを経て、経営者となる方も多く、幅広い業界で活躍されている方が多数います。

日系ファームと外資系ファームの違い

2009-01-31T17:57:00.007+09:00

コンサルティングスタイルの違い

多くのコンサルティングファームが外資系ファームのため、海外のスタイルを取り入れているファームが多いと言えます。しかし、日系ファームでは、独自のスタイルを確立してきました。単に資本の違いということではなく、コンサルティングスタイルの違いから、この二つを分類し、説明していきます。

日系ファームのスタイル

日系のスタイルは、顧問型コンサルティングです。一人のコンサルタントは、同時に複数のクライアントと一定期間（半年や一年など）のコンサルティング契約を結びます。一社に常駐するのではなく、複数のクライアントを定期訪問（月２回や週１回）し、コンサルティングを行います。多いコンサルタントは一人１０社以上のクライアントを抱えることもあります。クライアントについては、中小企業中心で、現場に深く入り込んだコンサルティングを行っています。

これは日本の企業の９０％以上が中小企業であるということも関係しています。若手のコンサルタントであっても、経営者に直接営業活動を行ったり、実行支援まで入り込んだコンサルティングを行ったりすることができます。

船井総合研究所やタナベ経営などが代表的な日系ファームと言えます。

外資系ファームのスタイル

外資系のスタイルは、プロジェクト型コンサルティングです。ほぼ毎日、１つのプロジェクトに関わり、顧客先に常駐していることが多いです。プロジェクト期間は１か月～数年と様々で、１クライアントに対して４名～数名のプロジェクトチームを結成し、コンサルティングを行います。

クライアントについは、大企業が多いため、一人のコンサルタントが抱えるプロジェクトは通常１件、多くても２件程度です。案件についても前述の通り、通常パートナーやディレクターと呼ばれる上席のコンサルタントが営業活動を行います。戦略系や総合系、IT系、シンクタンク系などがプロジェクト型で行っています。

コンサルティング業界について

2009-01-31T17:51:00.004+09:00

多岐に渡るコンサルティング領域

近年、「コンサルティング」という言葉をよく耳にします。しかし、業務内容については、身近に触れる機会がなかったり、クライアントへの守秘義務もあったりするため、外から見ていると謎が多い業界とも思う方もいます。

単にコンサルティングといっても、その領域は下記のように多岐に渡ります。

戦略系コンサルティングファーム

総合系コンサルティングファーム

IT系コンサルティングファーム

シンクタンク系コンサルティングファーム

ファイナンシャルアドバイザリー系コンサルティングファーム

日系コンサルティングファーム

組織人事系コンサルティングファーム

業務・業界特化系コンサルティングファーム

新興系コンサルティグファーム

変化の激しいコンサルティング業界

ITの導入やコンサルティング領域の拡大により変化の激しい業界であるため、また、業務がプロジェクト単位で多様になっているため、上記のように明確に分けることは難しいことです。当然重なり合う部分も出てきますが、内容の理解を進めるため、上記の領域のように分類しておきます。

外資系と日系のファーム

コンサルティング業界は、領域はもちろんですが、コンサルティングスタイルの違いによっても、外資系か日系かで分類することができます。コンサルティング業界は、そもそもの発祥がアメリカであり、そこから日本に展開してきたため、外資系ファームが多いと言えます。しかし、IT系、組織人事系を中心に日系のファームも増えてきました。外資系、日系のファームにもそれぞれの特徴があります

詳しくは、【日系ファームと外資系ファームの違い】をご参照ください。

コンサルティング業界の今後

2009-01-31T17:44:00.006+09:00

事業に密着したコンサルティング本当の専門性を持つコンサルティングファームが勝者となる世界へ

では、業界を取り巻く環境の変化を踏まえ、今後、コンサルティング業界はどのようになるのでしょうか。

まず、第一に言えるのが、顧客の事業に密着した形でコンサルティングを展開する企業が増えるのではないでしょうか。顧客の要求が「様々な経営課題に解決案を提示する役」から「その解決案を共に実行する、もしくは、サポートする役」に変化しているのであれば、そのようなコンサルティングファームが隆盛を極めることになります。

次に言えるのが、今までのような総合型ではなく、何か得意な領域を持ったブティック型に各コンサルティングファームが変化していくのではないでしょうか。ＩＴ業界の次なる波が何になるのか、現時点では定まっていない中で、情報化の進展に伴うナレッジの共有化、コンサルティング業界の人材輩出の流れを踏まえれば、各コンサルティングファームには従来以上に専門性が求められることになります。

現在、ブティック型と言われているコンサルティングファームは多数ありますが、それらのコンサルティングファームが持っている専門性をより深化させたレベルが、今後は求められます。その道のスペシャリストが、顧客の事業を一緒にやりましょうと言えるのが、今後のコンサルティングファームの目指すべき道と考えます。

最後に言えるのが、今後、オペレーションを得意とするコンサルティングファームが伸張するのではないでしょうか。現在、総合型のコンサルティングファームの一部が、業務改善にとどまらず、情報システムの運用管理などのアウトソーシング事業に注力しているのもその流れの一貫と言えます。

市場競争が熾烈になる中で、顧客側には、得意分野に経営資源を集中したい、或いは、不得意な業務の効率化を図りたいというニーズがあります。先程記した事業密着型、専門性深化型の流れと相俟って、オペレーションを得意とするコンサルティングファームの業績が伸びると予想します。

情報化社会の到来に伴い、ピーター・ドラッカーが言っていた、所謂、ナレッジ・ワーカーの時代が、ここ10数年の流れでした。しかしながら、もう間もなくして、ナレッジ・ワーカーの時代の次の時代が訪れますす。知的労働者がジャッジをしていた部分の一部は、情報化社会によって進化したコンピュターがその役割を果たすのでしょう。そのような時代が到来した時に、コンサルティング業界も大きな変化を遂げていると予想します。

コンサルティング業界を取り巻く環境の変化

2009-01-31T17:38:00.006+09:00

環境の変化

コンサルティング業界を取り巻く環境の変化は、非常に激しいものがあります。コンサルティング業界は、ＩＴ業界の隆盛とともに、規模の拡大を図ってきました。特に、ＥＲＰの誕生は、コンサルティング業界のその後に多大なる影響を及ぼしました。ＥＲＰを活用して、財務会計・人事・サプライチェーンマネジメントなどの分野で顧客の業務改善、経営課題解決を図ることで、顧客の裾野を大きく広げることに成功しました。

また、ＪＳＯＸ法の導入に伴い、内部統制関連の案件が多数あったこともコンサルティング業界の規模拡大の一助となりました。このようにＩＴ業界の隆盛と合わせて、アクセンチュア、ＩＢＭビジネスコンサルティングサービスを始めとしたビッグファームが、総合型のビジネスを展開し、規模の拡大に成功したのです。

しかしながら、このようにしてＩＴ業界の隆盛とともに規模の拡大を図ってきたコンサルティング業界も岐路に立っています。ＥＲＰや内部統制に代わる次なるＩＴの波が現れるのか。また、ＩＴ技術の急速な進展に伴い、様々な知識・情報・経験を顧客が自らの手で収集することが可能になってきているという大きな状況の変化もあります。

更に、コンサルティング業界が隆盛を極め、規模の拡大を図る中で、大量のコンサルティング業界出身の人材を輩出し、その人材が様々な業界で活躍しています。

つまり、各業界にコンサルティング業界のノウハウが浸透し始めている状況にあります。ＩＴ業界の次なる波、情報化の進展に伴うナレッジの共有化、コンサルティング業界の人材輩出の流れなど、コンサルティング業界を取り巻く環境は大きく変化しています。

なぜ成功報酬型のコンサルティングがなぜ注目されるか

2009-01-31T17:31:00.007+09:00

コンサルティング業界のこれから

成功報酬型のコンサルティング

過去に一部のコンサルティングファームが取り入れようとした成功報酬型のコンサルティングが、再度、注目されています。なぜなのでしょうか。

例えば、戦略ファームの世界では、「戦略は提案するが、それを実行できるか否かは顧客にかかっている」というのが通常でした。しかしながら、この10数年、コンサルティング業界が隆盛を極める中で、顧客の意識も大きく変化しました。顧客サイドもコンサルティングサービスを繰り返し受ける中で、その要求も高くなっています。また、そのノウハウも顧客の中に蓄積されてきます。更に、ＩＴ技術の急速な進展に伴い、様々な知識・情報・経験を顧客が自らの手で収集することが可能になってきています。

顧客がコンサルティングファームに対して求め始めている要求は、「様々な経営課題に解決案を提示する役」から「その解決案を共に実行する、もしくは、サポートする役」に変化しつつあるのではないでしょうか。そうであれば、過大在庫という経営課題があった時に、契約料の設定の仕方を「システム一括受注○○万円」ではなく、「在庫を○○％削減したら○○万円頂く、その実現に向けて、解決案を提示し、且つ、実際に顧客の事業に入り込んで解決案を共に実行する、もしくは、サポートする」という成功報酬型のコンサルティングが注目を浴びるのは必然となります。

成功報酬型のコンサルティングが注目されるのは、コンサルティング業界を取り巻く環境が大きく変化していることの現れでもあるのです。

バブル崩壊後、業界を救ったＥＲＰビジネス

2009-01-31T17:24:00.006+09:00

バブル崩壊後、業界を救ったＥＲＰビジネス

業界の救世主誕生

1990年代前半、バブル崩壊後、コンサルティング業界も不況の中で苦しんでいました。その中で1992年7月、独SAPが「SAP R/3」を発表します。R/3とは既にSAPから出荷されていた汎用機向けソフトウェアR/2のクライアントサーバーシステムに対応したバージョンのERPパッケージ。

SAPを中心としてPeopleSoftの「PeopleSoft」，米J.D.Edwardsの「OneWorld」，米Oracleの「Oracle Applications」，オランダBaanの「BaanERP」といった各ERPパッケージが1990年代の第一次ERPパッケージ導入ラッシュを起こしました。

ERPパッケージが浸透した背景

1970年代、80年代の情報システム導入は、会計、販売、購買、生産、人事など各業務別にシステム構築する“部門最適”が一般的でした。しかし90年代に入り、企業間競争の激化を背景に、“部門最適”の業務スタイルから脱却し、全社レベルの“全体最適”により生産性を向上させる必要性に迫られました。

ERPパッケージは会計、在庫、販売、生産、人事といった基幹業務を統合したシステムを提供し、企業における全体最適の推進を支えました。

また、90年代後半になると、世の中のITはメインフレームからオープンシステムへの移行が加速することとなりました。当時のシステム開発は複雑さを増してきており、新規でゼロベースからシステムを開発するよりも、ERPパッケージに業務を合わせることを選択する企業が増加しました。

また、当時は「2000年問題」が社会問題として取り上げられました。古くからのシステムの誤作動が心配され、新システム導入とあわせて、企業情報システムの刷新のニーズも合わせて高まったことが大きな追い風となりました。

一連のERPパッケージ導入ラッシュが不況にあったコンサルティング業界を浮上させたのです。

日本のコンサルティング業界の歴史（90年代前半）

2009-01-31T17:19:00.006+09:00

成長停滞とコンサルティング業界が繁栄する土壌ができた90年代前半

バブル崩壊から成長伸び悩む

90年代前半はバブル崩壊を受け、プロジェクトの新規受注に苦労し、戦略系ファーム、会計事務所系ファームともに縮小もしくは規模の拡大が出来ない時期が続きました。一部コンサルティングファームなどは、新卒採用した若手コンサルタントをプロジェクトにアサイン出来ずに、多くの人間を研修に出して基礎体力の蓄えることに切り替えるような厳しい選択を迫られた時期でした。

歴史は繰り返すといいますが、2008年9月のリーマンショック以降、コンサルティング案件は減る方向にあります。各コンサルティング会社も90年代前半のように、プロジェクトにアサイン出来ないメンバーには研修などで、知識の習得などに充てる動きも出始めています。

BPRとSI

不況も手伝いキーワードの一つとして挙げられた言葉として、
「ビジネスプロセス・リエンジニアリング(BPR)」があげられます。企業活動や業務の流れを分析して、最適化することです。現状の業務プロセスを洗い出し、組織、業務フロー、情報システムなどを再設計して、新たな価値を生み出そうとする活動によって、コンサルティング会社は新たな付加価値を作り出していきました。

また同じ頃「システムインテグレータ（SI）」という言葉も世の中で出始めます。SIとは、顧客の業務内容を分析し、課題に合わせ、システム企画・設計、構築、運用などを一括して請け負う業者のことです。90年代前半以前は企業内における情報システム部門が自らシステム開発を行っていましたが、情報技術の高度化と大規模化も始まりつつあり、企業からシステム導入をSIが一括請負する流れが出来上がりました。

停滞していた90年代前半ではありますが、業務改革とシステム導入を外部委託する動きが出来たという意味ではその後の業界の繁栄には欠かせない期間となりました。

日本のコンサルティング業界の歴史（80年代）

2009-01-31T17:11:00.007+09:00

現在の大手ファームが誕生した80年代

80年代半ばに成長を始めた業界

日本におけるコンサルティング業界は、ボストンコンサルティンググループが1966年、マッキンゼーが1971年に日本進出しました。その頃、日本国内において企業内の経営戦略立案業務を外部に委託する考え方はなく、また認知度もなく、初期の顧客獲得には大変苦労していました。

そんな中、1975年に大前研一が出版した「企業参謀」、1980年にマイケル・ポーターが出版した「競争の戦略」などの影響もあり、経営トップが業界の認知をし始めました。80年代半ばに入ると日本は円高不況を克服し、バブル景気に突入。日本のコンサルティング業界は成長期に入ります。

会計事務所系ファームの産声

アンダーセンコンサルティング（現アクセンチュア）、トーマツトウシュロスコンサルティング（現アビームコンサルティング）など会計事務所に流れを汲む会計事務所系ファームが誕生し始めたのも70年代後半から80年代半ばにかけてです。

彼らは、海外での実績やメソドロジー（方法論）を日本に持ち込み、経営コンサルティングからシステム導入まで一気通貫で総合的に支援を企業に行ないました。当時国内におけるシステム開発会社は業務の電算化（システム化）のみが範囲であり、それと比べると一歩進んだ考え方でした。例えば、リース会計のシステム化のノウハウを米国から持ち込み、日本企業に導入するコンサルティングなどは最たる例。

88年には、野村総合研究所が野村コンピュータシステムと合併。89年に、日本総合研究所、大和総研などが設立され、現在の形のシンクタンクが出そろいました。

戦略領域のみならず、システム導入までがコンサルティングの領域である認知が、この当時に出来上がりました。

当時新卒の就職先としての認知度はまだ低いものでした。入社してくる学生のレベルは高いのですが、自分なりのこだわりを持った人が多かったようです。

コンサルティングの分類

2009-01-31T17:02:00.007+09:00

多様化していくコンサルティングファーム

コンサルティングファームが誕生してから、時代の流れとともに提供するコンサルティング内容も多様化・複雑化してきました。

クライアントのニーズが多様化するにつれて、コンサルティングファームの戦略も多様化し、各コンサルティングファームにとって最も強みを発揮しやすい形で収益を上げながら競争を勝ち抜こうという方向性が強くなってきています。

クライアントとの関わり方において、コンサルティングファームに多種多様なスタンスが出てきているのが近年の大きな流れといえます。

それぞれ個々のコンサルティングファームが独自の付加価値を追求し、他社との差別化、オリジナリティの道を歩み始めたことで、様々なコンサルティングファームに分類されることとなりました。

コンサルティングファームの分類

前述通り、変化の激しいコンサルティング業界においてはそれぞれのコンサルティングファーム明確に領域を分類することは難しいです。ここでは、一般的に分類されているコンサルティングファームを以下にあげます。

戦略系コンサルティングファーム

総合系コンサルティングファーム

IT系コンサルティングファーム

シンクタンク系コンサルティングファーム

ファイナンシャルアドバイザリー系コンサルティングファーム

日系コンサルティングファーム

組織人事系コンサルティングファーム

業務・業界特化系コンサルティング

新興系コンサルティグファーム

各分類の詳細説明については、【ファームの種類】にて。

コンサルティングの成り立ち

2009-01-31T16:54:00.010+09:00

世界におけるコンサルティングの起源

コンサルティングは米国で生まれました。19世紀末に能率技師であったフレデリック・テイラーが工場に「作業単位の分割」「単位ごとの時間」などの「科学的管理」の手法を取り入れたのがコンサルティングの始まりです。この科学的管理の手法が企業に導入され大きな成果をあげることになります。

その後コンサルティングは企業の発展に合わせて、会計や製品開発、マーケティングなどの企業活動全般にわたることになります。特に会計事務所が財務・会計業務の効率化に貢献するようになりました。これが経営コンサルタントの誕生です。

当時、経営コンサルタントとして名を馳せた人たちは、次々と個人で事業会社を立ち上げました。彼らは個人の名前をとって社名にしていました。アーサー・Ｄ・リトル、ブーズ・アレン・ハミルトン、マッキンゼー・アンド・カンパニーなどです。

日本におけるコンサルティングの起源

日本におけるコンサルティングの誕生は20世紀初頭、上野陽一氏によるテイラーの「科学的管理法」の導入が最初といわれています。

黎明期には財務を中心とするコンサルティングを公認会計士や税理士が行い、法務を中心とするコンサルティングを弁護士がそれぞれ行っていました。

20世紀後半から高度経済成長時代に突入すると顧客ニーズの多様化が顕著になりました。企業経営に対する価値観の変化が激しくなり業務の分化とともに組織も複雑化していきました。

それに伴い、コサルティングに対するニーズが高まることになり、船井総合研究所、タナベ経営、ジェムコ日本経営、日本コンサルタントグループ、野村総合研究所、三菱総合研究所、ビジネスコンサルタントなど多くの日本独自のコンサルティングファームが設立されました。

コンサルティングとは（コンサルティングの意味,コンサルティングファーム概要）

2009-01-31T16:44:00.012+09:00

コンサルティング業界の概要

コンサルティングの意味

「コンサルティング」とは一般的に「企業経営などについて相談を受け、診断・助言・指導を行う」ことをいいます。「コンサルティング」を行っている専門家のことを「コンサルタント」といいます。コンサルタントがコンサルティング事業を生業とする会社を「コンサルティングファーム」といいます。尚、「コンサルティングファーム」は経営戦略に関わる外資系大手コンサルティング会社のみを指す意味で使われる場合もあります。

＜外資系大手コンサルティングファーム（一部）＞

ボストンコンサルティンググループ、マッキンゼーアンドカンパニー、A.T.カーニー、ローランドベルガー、アクセンチュア、ベリングポイント、etc・・・

コンサルティングファーム概要

コンサルティングファームとは、業務における問題の発見・解決策の提案・業務の改善の補助、経営戦略への提言などを中心に、企業の様々な業務を効率化するための提案自体を売り物にしている企業です。

その意味では、ほとんどの企業が取引先に行うサービスが当てはまると言うことも出来ます。そのため、現在「コンサルティング」を社名に使用したり、業務領域の一部としている企業が大変多いのも事実です。但し商品を売ること自体を主目的とする企業をコンサルティングファームと呼ぶことはありません。

例えば保険会社や、個人をクライアントとするような企業(リテール金融など)はコンサルティングファームとは呼びません。

コンサルティングファームにおいても結果的にITシステムを販売することに繋がる場合はあります。但しそれはシステムを販売するためにコンサルティングをしているわけではなく、あくまで効率化を目的としたコンサルティングの結果としてシステムの導入を手段として行うものです。

コンサルティングプロジェクトの流れ３

2009-01-29T12:16:00.012+09:00

プロジェクトの実施

【ステアリング・コミッティの開催】

まず、ステアリング・コミッティで、プロジェクトの目標・目的の確認、検討範囲の設定、成果物の定義、スケジュールの概要などのプロジェクトのグランドデザインが決定されます。
例えば、目標は『決算を5日短縮する』など具体的な目標数値を設定することが多く、プロジェクト全体で明確なターゲットとして認識されます。検討範囲は、プロジェクトの期間と予算からクライアントととコンサルティングファームで合意する事になります。

【ミーティング開始】

ステアリングコミッティで決定したマスタスケジュールに添った形で、マネージャーがテーマ別にスケジュールへ落とし込み、コンサルタントがテーマ毎にミーティング資料を作り関係者を集めてミーティングを実施します。

【業務現状分析】

業務の現状分析は、業務責任者や社内システム責任者に対し業務コンサルタントが現状業務のヒアリングを実施し、クライアントへ提出を依頼した社内資料をベースに調査を行います。
この時大切なのは、課題抽出が目的であるため、課題の抽出、仮説の設定、検証のプロセスを繰り返しながら調査・分析を行う事です。

課題の本質を見抜くためには、利害関係者の分析も大切です。業務責任者にヒアリングしながら、漏れなく利害関係者を洗い出し分析し、それぞれの業務の目的を明確にし現行業務フローの分析や、システムの導入効果を分析します。また、業務量を調査する場合は、『調査票』を作成し関係者に記入してもらいそれを集計する方法が一般的です。

意識調査の為にはアンケートを用いるケースも見られます。ただしアンケートには定性的な要素が多くアンケート表の設計によって結果が偏る可能性があるので注意が必要です。

これらの情報を元にコンサルタントが調査・分析した結果をドキュメントに落とし込み成果物としクライアントへ提出します。

【業務改革要件の定義】

業務現状分析で分析した情報を元に業務責任者と業務コンサルタントとともに業務プロセス変革の方向性を明確化します。ボトルネックは何か？解決できる課題は何か？等を検討しながら解決するすべき課題を整理するプロセスです。

その後、あるべき姿を検討すします。そのあるべき姿をベースに、具体的な施策を検討し、実行した場合の効果算定を行います。

更にERPなどのパッケージを導入する場合は、業務責任者と業務コンサルタントにあわせ、社内システム責任者とITコンサルタントなども参加し、より具体化させます。

Itコンサルタントは業務コンサルタントが分析した内容を元に、プロトタイプを作成する事が多い様です。

作成したプロトタイプを元にミーティングを重ね、適合性の分析、追加開発可能性を調査、パッケージ導入後の新業務プロセスの概要を作成し、導入効果を算定します。

コンサルティングプロジェクトの流れ２

2009-01-29T11:56:00.002+09:00

コンサルティングプロジェクト発足

【プロジェクト発足】
　コンサルティング案件が契約されるとプロジェクトが発足し、コンサルタントと契約企業（クライアント）との合同チームが結成されます。

【ステアリングコミッティ発足】
　大規模なプロジェクトの場合、プロジェクトの上位組織として、ステアリング・コミッティが結成されます。ステアリング・コミッティは運営委員会と訳される通り、プロジェクトの重要な意思決定機関です。クライアントの役員クラス以上や、コンサルティングファームのパートナー、シニアマネージャークラス以上が参加し、月に一度程度開催され、複数の業務に跨る意思決定やスケジュールの確認などを行います。

【プロジェクトチームのアサイン】

＜クライアント企業のプロジェクトメンバー＞

□プロジェクトマネージャー
業務改善プロジェクトの総責任者。通常、クライアント先の役員クラス以上が担当するケースが殆どです。

□業務責任者
クライアント側のプロジェクトメンバー。
各業務を精通している方が担当し、その業務のキーマンとして、その業務で大きな影響力を持つ方にお願いするケースが多い様です。

□社内システム責任者
クライアント側のプロジェクトメンバー。
システム企画やIT戦略を担っている方が参加するケースが多い様です。

＜コンサルティング側のメンバー＞
□ＰＭＯ
コンサルティングファームのマネージャー以上のクラスが担当。
実質のプロジェクトの進行役になり、コンサルティングチームを統率はもちろん、プロジェクト全体を指揮します。

□マネージャー
業務コンサルタントやITコンサルタントの取りまとめを行います。

□コンサルタント
実際のコンサルティングを実施するプロジェクトメンバー。
業務系、IT系など特定の領域の専門性をもち、それぞれの得意分野のベストプラクティスをベースとしたコンサルティングを実施します。

コンサルティングプロジェクトの流れ１

2009-01-29T11:13:00.020+09:00

コンサルティングプロジェクトの受注

【プロジェクトの種類】

コンサルティングファームには様々なコンサルティングプロジェクトが平行に進んでいます。戦略的なものや、M&AのアドバイザリーやBPRなど様々。規模も様々で大規模なものだと数百名で複数年かかるものもあれば、数名で１ヶ月弱で完了するものもあります。

コンサルティングファームには、それぞれの課題にあった問題解決方法論があり、そして、それぞれの課題にあったプロジェクトの方法論があります。

それぞれのファームには様々な事例がノウハウとして残っているため、プロジェクトが始まるにあたり、国内はもちろん、海外の事例も参考にできるノウハウが溜まっていますので、そのノウハウを使うことで一定レベル以上のクオリティが担保されています。

【コンサルティング案件の受注】

そもそも、コンサルティング案件はどのように契約されるのでしょうか？
一般的には大きく２つに分かれます。

『パートナー』や営業が潜在的なクライアントに対し提案を持ちかけるパターンと、企業の経営幹部が自覚した経営課題に対し解決策の相談を持ち込むパターン。

この場合は、複数のコンサルティングファームとコンペになる事が多い様です。

【企画書作成】

その企業に課題がある場合、事前ヒヤリングを実施します。事前ヒヤリング結果を分析し、課題解決のための仮説を立てます。それぞれの案件に最適なコンサルタントやマネージャーが選出され、選出されたメンバーで仮説設定⇒検証⇒修正⇒仮説再設定と繰り返し検討を重ねアクションプランやプロジェクト構想を盛り込んだ、企画提案書を作成します。

その企画提案書のプレゼンテーションを実施し、企業が提案内容を納得、提案したコンサルティングファームの協力を得たいと考えた場合に契約されます。